对于煤炭企业而言，相对于生产，销售是一项起步晚得多的工作。市场并不总呈现出亲切的面孔，它要求煤炭人必须加快适应的速度。
    把煤卖出去、卖好，是煤炭销售的目标。对于山西焦煤集团煤焦销售公司（以下简称销售公司）而言，这是一个曲折的探索过程。
    经历市场的大起大落
    山西焦煤集团成立的第五天，销售公司成立，确立了统一合同、统一计划、统一调运、统一结算、统一清欠、统一煤质的“六统一”销售运行管理模式。
    经历过煤炭市场的大起大落，上下游企业逐渐形成共识，期待煤价平稳、减少波动。煤炭企业也渐渐明白，只有勤练“内功”，方能以不变应对瞬息万变的市场。
    对于销售公司的很多职工而言，搞销售是从1998年开始的。1998年，国有煤炭企业下放地方。原来只负责生产的煤炭企业，一下被推向市场，需要为生产的煤找销路。
    “市场很差，当时什么煤都没人要，价格一降再降，职工好几个月发不出工资。”销售公司副总经理郭天罡说。郭天罡学的是选煤专业，去了煤质科，他形容自己是“在家做煤质管理”。
    销售公司合同部副部长乔大力，以前做政工工作，后来在外跑市场。到了当时的西山矿务局销售公司，培训一周后，他就被派到湖南开发客户。
    为了推销煤，乔大力和同事看到烟囱就进厂门，只要对方接，可以先进煤，不要钱，为了“让井下工人先有活儿干着”。
    但卖煤也不能一直不要钱，谁卖的煤，谁就要负责收回货款。
    有一年，乔大力被要求必须拿回一笔60万元的货款。
    在客户所在地连续待了43天，直到农历腊月二十九，乔大力才拿到客户给的票据。
    坐着大年初一的火车，乔大力着急往回赶，“火车上几乎没人，乘务员还送了份饺子。”回想起以前的销售故事，乔大力笑着说。回到太原已是大年初二，他下车后赶紧把货款交到公司。
    除了亚洲金融危机，1998年，我国南方还发生了特大洪水灾害，乔大力的主攻区域湖南就是重灾区，“去了解煤的使用情况，人家都纷纷逃难似的往外走，我们是往里面进，钢厂里水到齐腰深，钢厂职工都不上班了”。
    当时，煤炭企业的资金十分紧张。“人均二百三，共同渡难关”是山西煤炭企业的普遍现状。营销员在外跑销售，住宿费都有严格限制。有一次，乔大力和同事去上海出差，需要找80元一晚的宾馆。2个人从晚上7点下火车就一起背着包找符合住宿标准的宾馆，可是到晚上11点也没找到。
    最后找到一家相对便宜的宾馆，但也超标了。工资低，自己想贴钱住也没能力。2个人就一直等到凌晨后再入住，算半天，省一半费用。这样的销售故事还有很多。
    煤炭市场严重供大于求，煤难卖、价难保、款难收。2001年10月，伴随着全球经济结构大调整，按照党中央、国务院组建煤炭大集团的战略构想，在山西省委、省政府的领导下，以资本为纽带，产品大致相同的西山煤电、汾西矿业、霍州煤电3家企业合并重组为山西焦煤集团。
    山西焦煤集团成立的第五天，销售公司成立，确立了统一合同、统一计划、统一调运、统一结算、统一清欠、统一煤质的“六统一”销售运行管理模式。
    重组之后，山西焦煤集团的规模优势、品牌优势立刻凸显出来。对外，所属各子公司可以统一价格，减少恶性竞争，提高市场话语权；对内，可以节省运营成本，统一煤质，加强管理，提高市场竞争力，为后续销售创新奠定基础。
    随着煤炭市场逐渐回暖，2002年，进入业内所说的煤炭“黄金十年”，煤炭销售工作顺利了很多。
    2012年，煤炭产能过剩态势逐渐凸显，市场再次进入低迷期。为了生存，各家煤炭企业采取了许多非常措施。
    为了增加市场份额，2013年，销售公司成立了西部公司。
    西部公司副经理戎伟也是从1998年开始做销售工作的。即便经历过1998年的艰难时光，西部公司的销售难度依然令他惊讶。
    有客户直接要求在现有价格基础上每吨再降16元，甚至提出每吨50元的运费补贴。“压价很厉害，付款周期还很长。”戎伟说。
    一户一户地拜访，他们利用各种机会宣讲山西焦煤集团的煤质优势。2012年，销售公司对某客户仅销售了10万吨煤，而2013年西部公司成立后，销量大幅增长到60万吨。
    为了尽可能争取市场，销售工作不得不实行“一户一策”。
    客户数量众多，每家客户的价格和需求又不同，这在缓解经营压力的情况下，又给销售工作和煤炭生产带来了许多不便。煤炭销售不仅要把煤卖出去，更需要培育稳健的刚性需求，以保证煤矿能够均衡稳定生产。
    经历过煤炭市场的大起大落，上下游企业逐渐形成共识，期待煤价平稳、减少波动。煤炭企业也渐渐明白，只有勤练“内功”，方能以不变应对瞬息万变的市场。“不仅要尽量把煤卖好，还需让上下游企业均能获得合理利润，确保整个产业链长久平稳健康发展。”销售公司党委书记、董事长范文生说。
    2016年下半年，随着供给侧结构性改革的推进，煤炭价格企稳回升，煤炭销售也进入平稳发展期。新长协则在其中起到了压舱石的作用。
    长协筑基，让煤价更稳定
    山西焦煤集团已与下游客户达成共识，从2019年开始推行“年度锁量，季度调价”的长协运行模式，即根据上季度指数确定的价格，结合当下的市场情况，调整下季度的长协价格。
    2016年底，山西焦煤集团率先与下游钢焦企业签订炼焦煤中长期锁量锁价供给合同，2017年度长协合同总量达3000万吨，合同兑现率92%；2018年，又与23家客户签订了总量3318万吨的长协合同，合同兑现率95%。
    新长协与之前的中长期合同有根本区别，其实际约束力更强，作用也更明显。
    2017年，澳洲煤炭价格巨幅波动，而长协价格则一直比较稳定。
    据国内某大型钢铁企业比对，他们采购进口煤全年平均价格比长协价还略低一些。“这说明长协并没有把煤卖便宜了，只是卖得比较稳定了。”范文生表示。
    2016年下半年以来，市场煤价一直处于相对高位，长协价多数情况下低于市场价。山西焦煤集团积极为长协客户组织生产，协调运力，保障长协合同履约。
    2017年二季度，煤炭市场比较疲软，市场煤价比长协价低。“客户也比较支持，仍按长协价格接货。”郭天罡说，“长协兑现率很高。”
    运行中的高兑现率挤出了长协合同签订中的“水分”。
    以前，上下游企业也会签订年度合同，但合同量与实际需求量之间有不小的差距，很难用合同量指导生产。
    “在2018年底召开的2019年订货会上，客户就比较理智，签订的长协合同量就是实际需求量。”郭天罡说。
    “长协价格一年稳定不动，也不符合市场规律。”范文生说，上下游企业需要一个能比较好地反映价格的标杆和一种科学合理的调价方式。
    国际上常以普氏价格指数来判断煤炭价格走势，指导定价。“但我们国内实体企业不能采用普氏价格指数作为调价依据。”范文生说。
    原来，普氏价格指数主要通过询价进行编制，有一笔交易就作为一个采样数据，对于不同的交易数据没有权重分配。这样，指数反映出的煤炭价格波动就非常大。对于需要稳定生产和稳定供应的实体企业来说，这个指数并不适用。而且，中国有许多炼焦煤企业，必须有代表中国煤炭价格的中国指数。
    在此背景下，2018年6月9日，国家发改委和新华社联合发布了第一期中价·新华山西焦煤价格指数。
    中价·新华山西焦煤价格指数以山西焦煤集团“焦煤在线”的真实交易数据为依托，根据交易数量、质量不同，赋予交易数据不同的权重，以更真实客观地反映实际价格变化情况。截至目前，中价·新华山西焦煤价格指数已连续发布50余期。
    目前，山西焦煤集团正在与龙煤集团、开滦集团、淮北矿业集团等炼焦煤重点生产企业协商，希望将这些企业的煤炭交易数据纳入中价·新华炼焦煤价格指数，以体现中国整体炼焦煤市场价格。
    编制的价格指数如何应用？
    范文生介绍，山西焦煤集团已与下游客户达成共识，从2019年开始推行“年度锁量，季度调价”的长协运行模式，即根据上季度指数确定的价格，结合当下的市场情况，调整下季度的长协价格。
    一年省下3万份纸质合同
    通过“焦煤在线”签订电子合同，工作人员坐在办公室，用手机就能操作。
    在保障长协客户供应的情况下，他们会将剩下的煤炭挂在“焦煤在线”上进行竞价销售，一则可发现价格，二则还可获得溢价收入。
    对外，山西焦煤集团与上下游客户共同构建稳定的市场环境；对内，则应用新技术、新理念，加强管理，练内功。
    煤炭生产正在与物联网、人工智能等新技术深度融合，煤炭销售也在拥抱互联网。
    目前，山西焦煤集团所有品种产品、所有客户都通过“焦煤在线”进行电子交易。
    “我们已经取消了纸质合同。”销售公司副总经理、山西焦煤焦炭国际交易中心董事长马新建说。
    在合同部工作的乔大力，对于取消纸质合同有直观的感受。
    纸质合同一般1式6份，山西焦煤集团高峰时期客户超过400个；调价还需签订补充合同，按正常一个月调1次价计，每年要调12次价，有时甚至更多；再加上以集团或子公司等不同主体签订的，一年的合同总数将近3万份。
    签完纸质合同后，客户拿走2份，另外合同部要给计划、子公司、财务等各传1份。这些合同传递工作都需要人工来完成。再加上合同审批，有时遇上领导出差，走完签1份合同的全部程序，平均需要一周时间。
    尤其是在年度订货会的时候，钢铁企业的采购部门，可能需要拿着公章，天南海北地跑，耗时耗力。
    现在，通过“焦煤在线”签订电子合同，煤炭买卖双方的相关工作人员坐在办公室，用手机就能操作。

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